企業數位轉型為何常失敗?6個常見卡點最致命

2021-04-01

一言不合就先來個數位轉型,但然後呢?

簡述「數位轉型」,就是「透過數位科技,解決傳統問題,並創造可被規模化的新機會」的一個過程;近年來,「數位轉型」不但是各企業最旺盛攀升的關鍵作為,2020的新冠疫情更強迫全球企業赤裸面對這個攸關存亡的重大課題。

而筆者在從事專職的數位轉型長已正式邁入第三年期間,接觸了超過50個以上希望透過數位轉型創造新機會的大、中、小型客戶,並歷經各種不同層次的精采故事後,今天我們將分享6個「會導致你數位轉型失敗」的主要卡點,協助各企業在轉型之路上做預先的提防與規劃。

【了解更多:5/05(三)2021數位轉型年會,從市場到科技的後疫奇兵

2015~2021 「數位轉型」的台灣搜尋趨勢(資料來源:Google trend)

第一卡:不良的組織文化或觀念(不論員工或主管)

有一個電商品牌A透過數位廣告投資作為主要新客招攬管道,並已建立了龐大的會員系統,然而美中不足的是,每當競業推出諸如「買一送一」或「全館免運」等超殺優惠,A網的生意就受到極大影響。我們探訪之後發現,每當競業提出超值優惠,A網往往習慣加重廣告投資,可是在產品優惠不如人的情形下,即使廣告曝光多了,轉換也難見起色。

仔細詢問原因之後,A網的行銷主管嘆了口氣說:「在公司內部想要建議促銷,把關的是財務部門,如果促銷計畫要能成功,我們行銷部門不但得要精準算出這個特惠可以增加的訂單數,還要保證能夠增加獲利並達到年度成長,基本上不可能有人可以提出這種保證的。」而這時候,捨棄促銷計畫而增加廣告投資就成為行銷單位唯一能做的事了。

同樣的問題B網路銀行也正面對著;行銷部透過數位廣告推廣網銀服務,而廣告執行後,最終產品的績效卻是產品經理負責。以信貸產品來說,每年的繳稅季、開學季或是年關,都是貸款的旺季,這時各網路銀行為了競爭,多半會祭出低利優惠,不過利率降低了,直接影響的就是收入。為了瞭解降低多少利率才有機會超越其他網路銀行,且不至於過分傷害到收益,產品經理不但得針對各家可能推出的利率做分析,還要反覆精算並驗證,因此在貸款淡季的時候,這樣的低利優惠當然就不復見。

我們透過一些相關的行銷科技,調出了B網銀近三年間的廣告與優惠報表,分析出每到了淡季,廣告支出無法順利推動貸款申請的狀況雖然十分嚴重,可是「若把其中投報表現最差的廣告費用省下來,投入產品,推出有限制的低利專案」,可能會幫B網銀創造最好的綜效。

然而這一想法雖然得到產品經理的認同,卻在會議當下直接遭到行銷主管拒絕。 「我有我自己行銷部門的績效,怎麼可能把自己的廣告預算拱手提交給產品部門,幫他們補低利優惠的收入短缺呢? 那即使成功了,也不是我的功勞啊。」行銷主管雖沒說出口,但他的表情已道出了一切。 遇到這個問題,很多人可能認為是公司部門分工與權責迥異的問題,但我卻看到了不良的組織文化或觀念,因為部門間雖然各司其職,卻沒有文化鼓勵跳脫框架,創造新局。

建議:數位轉型,旨在追求綜效,而要創造綜效,組織就需要建立團隊合作的大局觀。

而這個大局觀的給予,或是打破部門間的隔閡與對立,需要主事者明確的支持與鼓勵。

目前全球新興的各大企業,紛紛興起了這種「打破規則、創造新機」的風潮;矽谷的NETFLIX在人才招募網上,就公開徵求「重結果,而不拘泥於流程」、「避免繁瑣規則」的「高效」人才。 而其中CEO Hastings 最有名的一句話,就是「我們不是一家人」(We Are Not Family)。


NETFLIX 的招募網頁,針對企業文化特別強調員工「獨立思考、結果導向、打破陳規」的特質(資料來源:Netflix 官網)

反觀亞洲企業強調人情與同儕情誼的組織管理,這種「對於對方權責從不過問」的尊重、「管好自己的事」的體貼,卻反而扼殺了原本制度可能可以優化的契機;因此,如何能夠建立正確的組織文化,協助各單位甚至單一員工打破框架,就成了數位轉型成功的第一課題。

第二卡:對的方向,錯的指標

有一個大型的美容保養綜合平台X,透過編輯內容與討論區,提供消費者第一手的美容保養資訊。 6年前,該平台使用了Google的標籤技術,將平台全部內容,都做了不同層級的標籤;從品類、品項、品牌、品名,X平台可以快速篩選,直接找出不同周期有特定行為的消費者動態,並將選定族群的資料打包,直接投遞廣告。舉例來說,如果C保養品牌客戶希望針對競品D品牌的潛在消費者做產品推廣,X平台可以收集「兩個月內有在平台上觀看D品牌產品相關內容與討論的人」的相關資料,並讓他們在近期持續看到C牌的廣告。

當我知道了這個廣告產品的推出,感到十分的興趣之餘,也對自己媒體採購的本業產生了些許危機意識;廣告投放的專業門檻並不高,試想,如果我和X平台都有能力做廣告服務,但X卻有那麼大量的數據可以精準鎖定潛在消費者,那如果有廣告需求的美妝產業客戶,又為何要找我來購買廣告呢?

而這一個不安感卻在我接洽了X平台的業務主管並了解這項服務之後得到了緩解。
業務主管告訴我:「這個產品很棒,但如果要買這個產品前有個前提,就是得先買我們的廣編特輯25萬元」「這麼方便的產品,當然要有一些使用限制,我們希望創造一帶一的拉抬效果」。

回到我們最前面提的,數位轉型是「透過數位科技,解決傳統問題,並創造可被規模化的新機會」的一個過程,X平台卻只做到了一半。 他們透過數位技術,創造了一個可以涉入「媒體採購」的新事業機會,可是他們卻決定只拿這個技術,解決「媒體廣編產品難以銷售」的傳統問題。

企業要找對的方向或許不簡單,但訂立對的KPI卻更為困難。

近年來很多公司都喊出「我們只是被XXX耽誤的科技公司」的口號,而這裡的XXX,帶入的都是他們的本業;意即,有越來越多的企業都覺得,只堅守自己的本業已無法因應市場的變動,唯有導入對應科技,才有機會創造能扭轉局勢的事業第二曲線。 而當你開了一家餐廳,喊出了「我們只是被餐飲耽誤的科技公司」時,一個能夠符合你展望的KPI,究竟是「年營業額成長10%」還是「透過科技應用創造的營業額提升30個百分點」呢?

另外,經營這家科技餐廳的同時,你要求營運單位得有要完整的顧客計畫,幫他們訂了一個「CRM回客率提升20%」的季度目標,卻又同時要求法規部門研擬一個嚴格的客戶資料使用規章,確保客戶都要在同意的前提下,才可以收到促銷通知;那是否在KPI的擬訂與相關配套上,就是互相衝突而無法達到相輔相成的效果呢?

建議:企業要有能力,將「不具體的展望」,轉為「可被具象化的計畫」,再針對短、中、長期分別訂立相對應的正確KPI;並檢視組織中各部會是否有相互衝突的問題。

提出「想成為一個靠科技賣餐點的餐廳」不夠具體,寫出「五年內搞出第一個專賣全台鹽酥雞的線上點餐平台」不夠特別,惟有成功規劃出「五年內每一個階段應該完成甚麼目標」而「三個階段各會變成甚麼樣子」以及「因此各階段我們各單位的KPI分別為…」,員工才能理解你的計劃,並讓不同員工腦中的想像能被具象化,進而認同你訂立的相關KPI。

第三卡:追求表面工夫

我曾經拜訪過一個中型企業,由於聯絡人說新的接班人對於數位轉型很有想法,因此我們前去拜訪,試圖更深入地了解他們企業所遭遇的挑戰。而見了面後,對方接班人說得很直接:「我們希望可以有一些數位轉型的包裝,幫助我們登上媒體,創造一些產業的能見度,也讓投資人更有信心」。

我回想起自己曾長年協助客戶做企業宣傳,深知「大外宣」不論對一個企業的能見度拓展,還是業務們在外推廣業務時的引據都有良好助益;想用「數位轉型」為題來發新聞稿不是問題,但你原本真正的數位轉型計畫,究竟是玩真的還是玩假的?我相信員工可能會開始想問這個問題。

當我們看多了「XXX公司開始供應早午兩餐,員工餐廳堪比五星級飯店」或是「OOO公司成立電競戰隊,公司電競室公然鼓勵員工上班打電動」這樣的新聞稿,起而羨慕起這兩家公司,而真相卻是「XXX公司的員工餐廳其實供餐數有限,所以要提早登記;而要使用員工餐的同事,會扣掉每人原本薪資裡的3,600餐費補助」,以及「OOO公司的電競室根本是蚊子館,在高壓的工作環境裡,才沒有人敢公然上班打電動」時,這樣的新聞稿只能說是「贏了面子,輸了裡子」,那對身處在企業裡的員工士氣,只能說是無增有減。

建議:擔心大外宣對士氣的影響之餘,千萬別忘了應該要有的小內宣。

同理,當你發了一則「☐☐☐公司推動數位轉型,所有員工都是內部創業家」的新聞稿,進而要求所有員工都得在今年底提出一個內部創業計畫時,我會建議你得真的選出一個冠軍,並不只是發發獎金而已,你會真的推動那個新事業,讓員工知道你的認真與決心。

數位轉型應當是一個歷經至少3年、5年甚至10年的永續計劃,領導者不能輕易擁抱失敗,反而需要刻意創造第一個「紮實的小成功」,而當鳴響了第一槍,公司也需給出最明確的獎勵並劍及履及地執行,內部轉型的文化才有機會被培養。

第四卡:所託非人

承上,有一家△ △ △公司的老闆看到了「☐☐☐公司推動數位轉型,所有員工都是內部創業家」這則新聞稿,心裡想說:「他們家的數位轉型都成功了,那我們家的轉型長在做甚麼?」因此,他決定找一個專門協助新創公司創業的講師,來公司擔任轉型長一職。 當我們提到「數位轉型常常遇到所託非人的失敗主因」這個話題,千萬別急著先檢討這個「人」,而是我們要回頭看看那個「託」的動作,沒錯,就是決定找那個人的主謀 – 老闆本人。

一個公司的經營者需要建立龐大的人脈,以挖掘潛在客戶與找到合作夥伴,然而,他們通常聽到的雜音也很多;這些雜音可以大到「給了一個超過3,000萬的併購建議」,小到「我覺得你們網站的配色不對」,只要這些給建議的人有些來頭,就都有可能讓老闆聽進去,並或多或少對自己的團隊產生質疑。

當然,說要做到「用人不疑」不是容易的事,可是培養「識人的品味」前,你應該要先理解自己的目標是甚麼吧? 一個老闆在公司大會訂出了「希望年度獲利成長20%」的大型目標,而轉型長正努力地讓員工開始有營運電商事業的能力時,卻因為老闆看到了一篇競業公司推廣內部創業的「新聞稿」,因而覺得自己的轉型長不給力而換將,那與其說事後為了內部創業而被找來的轉型長是「所託非人」,不如說老闆才是「引人入坑」的昏庸禍首。

建議:保持廣納建言與良才的心態很重要,但請先釐清自己的事業結構與關鍵目標,並永遠給部屬一個對你釋疑的機會。

去年某新聞網訪問了486先生使用數位廣告的相關經驗,標題卻寫成「486親授”黃金比例法則”讓你獲得最佳效益」,於是我開始收到部分客戶傳了這篇文章給我,問我文中提到的「Google、Facebook廣告的最佳比例是8:2」是真的嗎?  因而讓我覺得哭笑不得。我大概可以想像有某間公司的老闆正拿著這篇內容,質疑著自己的行銷長說:「為什麼486先生說8比2的黃金比例,我們卻是4:6?」,而行銷長努力解釋著:「老闆啊,486先生是做家電及生活用品電商生意的,而我們是在實體通路賣化妝品的,結構不一樣啊!」的可笑畫面。

很多人會聊到數位轉型成功的關鍵在「人」,這點我無疑舉雙手同意,但每當我們用放大鏡去檢視那些「人」的當下,我們更應該回頭去找「當初決定那些人的決策情境」有沒有進步的空間。

第五卡:覺得自己已經做很好,不需要轉型;被要求轉型像是被REVIEW

多年前我曾經經手過一個Y人資網的數位轉型計畫,委託我的長官說:「我覺得我們公司打了廣告都沒有用,沒辦法帶來履歷,你可不可以幫我了解一下我們內部的廣告團隊是不是出了問題?」 因此我被引薦認識了該公司負責廣告採購的主管E先生。

可想而知,E先生的心情不會太好受,我從他的表情可以明顯看出「我們廣告做好好的,公司幹嘛找一個外人來review我?」的心裡OS,因此,連帶著態度大概也無法對我們太友善。我們光是簽完保密協定並開啟全廣告瀏覽權限就花了快兩個禮拜,而之後我們在進行廣告績效分析時提出的一些問題,也難從已心有防備的E先生那得到完整的回覆;總之,這個過程十分不順利。

最後我們發現,如果Y人資網主要的business model是透過極大化求職者的履歷數,進而吸引求才方刊登職缺進而收費,那他們的廣告活動策略,就多半都是「透過獎勵,進而達到誘導求職者上傳履歷的結果」

但仔細想想,如果你今天在YouTube上看到Y人資網的影音廣告,說著:「投履歷並錄取,就職滿三個月還送您祝賀金XX,XXX元」的活動訊息,就算你心動了,也得先更新一下履歷才有辦法投遞吧?而當你花了一個晚上寫好履歷,想要回到Y人資網做上傳投遞時,你也不太可能回YouTube去找到當初看到的那則廣告做點選,而是會直接透過關鍵字找到Y人資網站做登入吧? 所以最後Y人資網的主管才會歸納了「YouTube廣告沒辦法帶來直接的履歷,可是搜尋引擎卻帶進很多」的片面結論。

我們將影音廣告和關鍵字搜尋分開看,會認為搜尋引擎帶來了大量的履歷;但事實上,我們可以透過行銷科技, 驗證並思考這兩個媒體構建的,是一個完整的溝通歷程。(製表:牛恆泰)

我興沖沖地聯絡E先生,對他說:「我找到原因了!我們可以導入一個歸因模型的工具,它可以幫你把每一筆履歷前面的廣告行為都記錄下來,這樣就算有任何一個使用者從搜尋引擎進到網站投遞履歷,我們還是可以看到他們之前看過、或點擊過哪些廣告,於是我們就可以證明廣告的效果了。」

E先生聽完非但沒有一絲興奮,反而冷冷地回覆了我:「你這完全沒有幫到忙好嗎!」「就算你最後成功導入這個模型,公司也不會覺得我們之前有做好,反而他們會問我,如果有這樣一個工具,為什麼我們先前都不知道,而要外人來教我們?」「總之,我不同意這個計畫!」聽著E先生的論述,看著手機上E先生的老闆正問著我專案進行的進度,身為一個外部的顧問,我於是陷入了長考。

建議:在你想幫助大雄之前,得想想每個大雄後面都有的那個胖虎。

網路上流傳著一則笑話,老師問大雄:「如果你身上有100元,當胖虎跟你借50元後,你還剩多少錢?」 大雄回:「0元。」 老師:「大雄,你不懂數學!」 而大雄回:「老師,你不懂胖虎!」。

數位轉型轉的是「人」,不論在思維上或能力上,主管在對症下藥的同時,就算覓得正確的轉型專家,也應將員工的成長視為「效益」進而避免「秋後算帳」。如此一來,也才有機會鼓勵員工開放心胸與思想,突破自我受限的困境。

第六卡:躲在舒適圈 / 不必要的營運堅持

7、8年前我曾經建議一個FMCG的客戶,透過廣告受眾的資料分析,找出潛在的消費者輪廓並做長期的資料管理,可是該客戶的行銷主管卻回應我說:「我只是個賣衛生用品的,可不可以不要把事情搞到這樣?」

姑且不討論在那個年代,各企業行銷人員對數位行銷的理解程度,以及各數位科技的普及率,如今從以往脫口說出「我只是個賣XXX的」進化到可以驕傲大喊「我們只是被XXX耽誤的科技公司」,我們漸漸發現到產業的特性與限制從來沒有絕對,而只有自我受限與否的心態(Mindset)問題。

很多人不曉得,日本最大的通信販售美容保養品牌DHC,品牌名的三個英文字母,其實是「大學翻譯中心」(大学翻訳センター;Daigaku Honyaku Center) 的縮寫。DHC本質為替學校翻譯原文書籍並印刷發行的出版業,直到有一天接到某美容保養品牌一個長期印製通信販售型錄需求的大訂單,因而與這個美容品牌建立了合作關係,最後收購了該品牌,成為了大型的美容保養集團。

很多媒體訪問DHC社長時問道:「DHC現在到底是出版業,還是美容製造業?」社長回答:「如果我沒辦法發展一個真正能創造獲利的事業體並賺到錢,那我也沒有能力去發展好我們原本最為崇敬的出版事業。」

另一個相似的案例,是日本小學館。小學館出版了從學齡前、求學與求職、到社會人與退休生活相關的終生學習叢書,是日本教育界的棟梁,但他們也同時出版成人導向的出版物,並創造高獲利。

當面對到記者提問:「小學館白天從事崇高的教育事業,晚上卻在印製情色雜誌時,你們的理想究竟是甚麼?」時,小學館的社長問心無愧地回答:「如果我沒辦法讓企業獲利並活下去,那我也沒甚麼資格談我有能力做好教育事業了。」顯得格外地鏗鏘有力。


白天做教材,晚上印製成人書刊,就是日本小學館的「夢」與「本」。

建議:堅持理想的永遠是創辦人,但員工比較想要的其實都是麵包

有一天你在回家的路上,發現巷口熟悉的麵店倒閉了,你隨口說了一句:「真可惜,他們的口味還不錯」時,這句話對已經歇業的店家來說,是沒意義的。

同理,當我們站在自己所屬領域的專業高度,一面驕傲地說著:「這個行當的本質還是XXX」,可是卻沒能力改變消費者的行為,因而無法產生獲利,那麼我們的堅持,就成了「不能適應環境變化而即將遭受淘汰」的「驕傲」。

企業的本質永遠都是創造獲利,正如同員工來到企業的優先考量,依然是收入與溫飽。惟有讓員工得到實質的報酬,主事者想要傳達的崇高理想,才能順利傳遞;而這種「永遠思考更高獲利的可能,進而實現崇高理想」的順序,偏偏是數位轉型不流於形式的第一要訣。

轉型不成,就轉行?

聊到數位轉型,我曾經寫過一篇文章提到:

我們協助做的,不是數位轉型,而是數位轉「行」(ㄏㄤˊ);因為只要一開始做轉型,最後的結局都是轉行。

轉型轉得好的那一群,找到了更好的機會轉行了;轉型轉得不好的那一群,也逃到其他地方轉行了。最後剩下來沒轉行的那一群,通常都只剩下兩種人:一個是老闆,可憐他逃不了。

另一個是從頭到尾都沒有在鳥這一切的人。然後他們就成為了轉型成功的典範,因為他們Survive了。

這裡寫的,絕對不是一個虛構的故事,而是一個被驗證的事實。

數位轉型是一個絕對需要全企業一起動起來的團體文化運動,但其實優先受益的,往往是其中真正投入的員工,而非企業。在組織中,單位與員工之間的數位落差問題,可以透過完整的短中長期轉型計畫與正確的指標做管理,但公司如果要留下這些轉型人才,就絕對需要成功推動轉型文化。

最後,提供數位轉型得成功的七大要素:

  • 員工的既有能力分析
  • 員工的未來志向掌握
  • 員工的生活觀察能力
  • 公司給予正確推動轉型者的權責與其意識
  • 公司明確的營運方向與配套
  • 公司針對轉型導入的科技
  • 公司文化

而其中的交互關係,就如同圖中的公式,各有不同影響:

數位轉型的勝利絕對不是一個人的勝利,而是員工、企業甚至產業的三贏;而在這一成功中,能力發展與培養靠員工,方針、資源與權責靠公司,文化建立則仰賴全企業的一齊努力

(原文出處:專題報告 : 6 個讓你數位轉型失敗的卡點

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